前言
在高手如云、竞争激烈的PC产业世界里，戴尔公司以其高效的供应链体系、直接的交易模式、数字化的考核机制和强硬的执行力脱颖而出，并最终成为了万众瞩目的PC销售冠军。但PC业没有常胜将军，在犯下几个低级失误之后，戴尔公司被惠普实现反超，2007年，惠普不仅夺回了冠军的奖杯，而且将自己和戴尔之间的距离进一步拉大。
这对于争强好胜的迈克尔·戴尔来说不啻于一种巨大的刺激。如今，为了重振旗鼓，戴尔公司正在进行一场内部革命，迈克尔·戴尔复出，并引领了一项名为“Dell 2.0”的复兴行动，他不仅亲手将自己创造的单一直销模式进行了改变，大胆引入了分销体系，而且还准备将以前旧有的品牌形象打个粉碎，与苹果、惠普等品牌在时尚竞赛方面展开火热竞争。
在竞争对手都变得更加成熟狡猾的时候，将戴尔公司重新送回快车道并非易事。在未来的时间里，迈克尔·戴尔必须带领他的公司团结一心度过萧条期，把每一点精力用于开拓新的业务，只有这样，戴尔公司才能恢复昔日的荣耀。
12月中旬的上海，空气中已经透出了层层寒意。戴尔(www.dell.com.cn)公司CMO(首席市场官)马克·贾尔维斯(Mark Jarvis)却是一身夏季装扮，刚进入酒店会议室，他便脱掉了身上的西服上衣，只穿一件短袖T恤，整个人看起来一副富有运动活力的样子。“上海没有我想象中那样冷。也许是会议进行得太热烈了，我整个上午都坐在这里和同事谈论中国市场的未来。”在接受《互联网周刊》独家专访时，马克说，“这绝对是一块令人兴奋的市场，我们的预计是，7年之后，中国PC市场的容量就会比今天全球前10大市场的总和还要大。”
马克是戴尔公司历史上第一位CMO人选，在他之前公司从未设立过这一职位。马克的位置被安排在距离迈克尔·戴尔只有20米的办公位上，这便于戴尔先生随时和他展开面对面的沟通。而在上任之后相当长的时间里，这位被戴尔从甲骨文公司挖过来的人物便一直处于外界的目光之外，他潜下心来研究一个问题：如何让戴尔品牌焕发旺盛生机。
这是一个生死攸关的问题。一年前，马克·赫德率领惠普军团杀了一个回马枪，将戴尔公司盘踞的全球PC冠军宝座抢到手里，此举不仅夺取了戴尔公司的大量地盘，戴尔的品牌价值也受到强力挑战。2007年4月，跨国品牌调研及咨询公司Millward Brown发布了“BRANDZ 100全球最强势品牌”，戴尔公司以139亿美元的品牌价值列第37位，其品牌价值比上一次的评选下滑了24%。
改变已经是迫在眉睫的事情。对于戴尔公司来说，整个2007年都处于剧烈的变革当中。PC冠军旁落在戴尔公司内部引发了一场地震，CEO罗林斯在董事会的压力下被迫辞职，公司创始人迈克尔·戴尔重掌帅印，并开始彻底整顿戴尔公司，实施了一系列名为“Dell 2.0”的变革措施。一年时间过去了，戴尔的改革计划取得了怎样的成效呢?戴尔公司是否已经跨入了其“2.0”时代?
稳住阵脚
高管变动、业绩增长减缓、品牌价值缩水，这一系列的困难让戴尔公司背负了来自华尔街投资者的巨大压力。2007年12月初，戴尔的2008财年第三季度财报飘红，终于使得戴尔公司稳住了阵脚。财报显示，该季度戴尔公司总收入156亿美元，创下历史最好业绩，营业利润达到8.29亿美元。“第三财季的财报表明，通过投资五项战略重点，包括消费者业务、新兴市场、笔记本电脑、企业级和中小企业市场业务，我们取得了稳健的进展。”迈克尔·戴尔表示。
这份财报可以说是对“Dell 2.0”战略的初期表现划上了一个红色的对号。“戴尔在供应链管理等方面仍然具有独特的优势，不过在细分市场戴尔则需要好好进行梳理。”一位业内分析师指出。消费者业务、新兴市场、笔记本电脑、企业级和中小企业市场，正是迈克尔·戴尔的新战略的核心内容，2007年公司的各项举措均围绕这些细分市场而展开。
这些挑战中最具难度的当是消费级市场，戴尔公司以往的骄傲自大导致其疏远了该领域中许多潜在的顾客，公司需要重新赢得个人消费者的芳心。对此，戴尔重组了公司的消费者业务，并根据个人消费者的特殊需求，对公司的产品设计进行了大胆的维新，譬如推出彩色外壳的笔记本，并破天荒地引入分销商等。
新兴市场的成败将关乎PC企业未来的生死存亡，毫无疑问戴尔本人也意识到了这一点，2007年，戴尔强化了在新兴市场的投入，这一招取得了立竿见影的效果。戴尔亚太及日本区总裁史蒂芬·菲利斯表示，截止到2008财年第三季度，新兴市场的收入已经达到公司整体收入的46%，其中，中国、巴西、印度、俄罗斯四个国家的综合收入就上涨了32%。“迈克尔·戴尔不止一次地问我，什么时候我们才能能够坐到亚太区PC头名的位置上?”史蒂芬·菲利斯说，“我也一直在向这个方向努力。”
笔记本电脑替代台式机的趋势正在愈演愈烈，戴尔公司希望成为这一潮流的受益者。“未来7年内，笔记本电脑市场将以6倍于台式机的速度增长，戴尔则计划进一步提高这一增速。”史蒂芬·菲利斯说。戴尔公司加强了笔记本产品的研发投入和更新换代速度，2007年12月，戴尔的XPS M1330笔记本获得了美国《时代周刊》的青睐，该杂志形容它为“梦幻产品”。
企业级业务乃是戴尔公司的传统优势领域，戴尔公司的做法是在稳住大企业客户的基础上开辟第二战场——中小企业市场。2007年，戴尔公司将中小企业客户首次作为独立的客户群分类，并有针对性地推出了“Vostro”品牌。为了增强对企业客户的吸引力，戴尔还进行了一系列收购，包括Silverback、EqualLogic等公司。
与此同时，戴尔公司一贯高效率的生产线正在渐入佳境。戴尔已经将制造中心迁移到中国、印度等发展中国家，以充分利用那里的廉价劳动力优势。2005年，戴尔中国第1000万台计算机在厦门工厂下线，2007年上半年，戴尔在中国的第二家工厂也开始隆隆运转，它使戴尔在中国的生产能力扩大了整整一倍。新工厂的产品不仅可以供给日益增长的中国市场，还可以通过海运出口到日本、韩国、中国香港等地。
戴尔的印度工厂也开始加足马力。“2006年12月的时候，印度工厂的所在地还是一片烂泥地，但到了第二年8月，一座崭新的戴尔工厂已经建成投产。”史蒂芬·菲利斯说，“截止到2007年第三季度末，该工厂已经向当地市场交付了6.5万台台式电脑。”
这一系列动作的实施表明，全世界最强大的一家电脑制造商公司已经为它历史性的转变揭开了帷幕，这正是迈克尔·戴尔回归之后最希望看到的情景。
向消费领域进军
向消费领域进军是这幕演出的重头戏。
戴尔公司很早就开始尝试进军消费市场，但在相当长的一段时间内，戴尔并没有将这块业务放到核心位置，因为利润丰厚的企业级业务才是戴尔公司的聚宝盆。“公司企业和个人业务的比重是85%对15%。”马克·贾尔维斯说。对于一家旨在占领全球PC市场头名位置的企业来说，这个比例的确有些失衡。
市场重心的悄然变化给了戴尔公司以当头一击。从2006年开始，美国企业级计算机市场开始陷入低迷状态，这大大延缓了戴尔公司前进的脚步。与此同时，惠普(www.hp.com.cn)、苹果(www.apple.com.cn)和Acer(www.acer.com.cn)公司则依靠在个人消费产品上的出色表现，打了一个翻身仗，并压制住了戴尔的锋芒。
从2007年起，这种情况将不复存在。重返CEO位置的迈克尔·戴尔给公司带来了翻天覆地的变化，他将产品开发部门一分为二，拆分为商务产品部和消费产品部，并任命了新的消费业务团队，曾经就职于惠普的Alex Gruzen领衔该团队。
半年多前，迈克尔·戴尔从甲骨文公司请来了马克·贾尔维斯，这是戴尔整个改革计划中的重要一步。马克曾在甲骨文担任CMO长达14年之久，于2003年离职，有着丰富的品牌营销经验。经过对戴尔的品牌形象做了一番周密调查之后，马克提出了自己的整改目标：“戴尔品牌必须变得更‘酷’和更‘时尚’。”
以前，出于稳妥起见，戴尔的设计师不敢轻易改变设计风格，更多考虑的是如何使之更符合一般大众的审美标准。正是基于这种思路，那些外观灰黑色、朴素而缺少变化的产品成为戴尔电脑的标志，这样做的好处是容易让消费者辨认出来，弊端则是其外观吸引力实在有限。市场调查公司1066的合伙人Michael Megalli表示，“除了高端的XPS系列产品外，戴尔的其它系列电脑都不能彰显个性化。”
事实上，市场的口味早已发生变化。伴随着市场上各种外观靓丽的笔记本电脑越来越多，一些消费者开始抱怨戴尔的产品外观缺少足够的吸引力。“近年来，商务产品向个性化、消费化发展是一种趋势。”马克·贾尔维斯说，“即便是很多大型企业，也将办公电脑的选择权下放给员工。”
为了加强对个人消费者的吸引力，戴尔开始在设计环节大下功夫。戴尔消费者产品部门高级副总裁Alex Gruzen对此解释说，公司对于产品设计理念有了新认识，“单纯依靠价格和性能是不行的，外观也是很重要的因素。”2007年年初，戴尔聘请了曾主持开发摩托罗拉(www.motorola.com.cn)的明星产品刀锋(Razr)系列手机的Ron Garriques，担任主管消费电子业务的副总裁，并从耐克(www.nike.com.cn)公司高薪聘请了首席设计师。
结果呢?戴尔公司已经整装待发。它在2007年推出的消费级产品数量超过了以往任何年份，其彩色外壳的笔记本产品更是让众多消费者眼前一亮。马克·贾尔维斯给他8岁的女儿展示了一下公司的彩色笔记本样机，问女儿想要哪种颜色的，他原本以为女儿会选择粉红色，但女儿却选择了蓝色。两天后他再问女儿这个问题，得到了同样的答复，于是他给女儿买了一个蓝色的笔记本。“个人消费者对于笔记本的颜色的确很在意，每个人都有自己独特的喜好。”马克说。
