2007年，个人PC市场竞争已经进入微利时代，惠普、戴尔、联想、苹果、IBM等大小PC厂商一方面竭尽全力在有限的传统个人PC市场攻城掠地，另一方面又在努力寻找新的利润增长点。在这个群雄逐鹿的市场上，惠普一枝独秀，连续五个季度蝉联PC市场销售份额首位。那么是什么原因使惠普能够力压戴尔、联想等国际国内厂商?
个性化策略冲锋陷阵
近年来，随着家用电脑市场的迅速发展，PC已经开始与传统意义上“PC即办公设备”的概念分道扬镳，个性化的趋势发展也越来越明显。
在这种形势下，惠普着眼于产品硬件向更加个性化需要方向发展，并兼顾客户对性价比和优惠的需求，给客户推出“又好又有个性”的产品。例如在今年年初，惠普在低端消费领域，推出了“黑晶”系列电脑；同时，在高端娱乐领域，惠普还展示了专为游戏用户设计的曲线型电脑显示器，并计划于今年年底前推出一个面向高端消费者的全新PC品牌，这款将上市的产品将直接与戴尔的XPS产品形成竞争。
从这里可以看出，惠普超越戴尔成为全球第一大PC厂商，在很大程度上源自对消费者数字娱乐的满足和潜在需求的激活。显然，个性化策略犹如冲锋陷阵的尖兵，让其在竞争中占尽先机。
渠道建设开疆拓土
渠道建设一直是惠普营销模式中的重点。惠普CEO马克·赫德说过：“我们拥有14万家销售商和8万家零售店，渠道是我们的核心战略。将来，惠普还会在渠道方面投入更多的时间和精力。”
近年来，惠普的渠道模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式——合同制造模式、高端产品“纵向整合高速供应链”、增值系统解决方案模式、服务后勤供应链和直销模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。
在中国，惠普继续推行扁平化的RD模式，着力对区域市场的开发。将全国划分为北京、上海、广州、南京、东北、西北、西南、华中八大区域，设立八大区域总经理，区域总经理可以根据当地的具体情况选择产品和采取不同的销售策略。在区域代理或经销商存在的情况下，把原有总代理也一并向下放，使其形成多头竞争的格局，强化对区域市场的开发。针对企业级客户，惠普采用了直销模式，客户通过电话或网站订购惠普产品。在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成。此外，增值系统解决方案也直接为客户提供整体服务。
同时，惠普还非常重视中小企业和网吧市场。在网吧市场中，推出更多针对网吧行业应用需求的个性化专用计算机产品和行业解决方案。从今年起惠普就开始建立网吧销售渠道。2008年将继续贯彻网吧战略，并在全国继续招聘网吧销售精英。
惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样多样化的销售渠道，这种渠道能够保证惠普公司与个体消费者、大型企业和小企业紧密接触，最大限度地了解消费者各个方面的需求，及时调整战略。
多元化布局定国安邦
通过收购实现多元化布局，降低市场风险，是惠普长期坚持的市场战略之一。早在2002年，在收购康柏之后，惠普的品牌定位就开始转向消费电子市场。当时的CEO卡莉·菲奥莉娜甚至亲自出任“惠普消费战略首席架构师”。而马克·赫德接任CEO后，凭借其超强执行力，使惠普的消费战略终于开花结果：在2006年第三季度重返全球PC第一的宝座。伴随着向消费电子市场的转型，惠普的品牌战略也从技术导向转到市场导向。
2007年，惠普在稳定PC市场的霸主地位之后，加大软件等IT服务业，据惠普负责软件业务高级副总裁称，惠普一直在积极收购软件企业，在过去的1年多里，惠普已收购了5家软件企业。通过收购，惠普已使自己具有了庞大的软件产品线。与去年第四季度相比，惠普软件业务的销售收入翻了一番。今年全年惠普软件业务的销售收入为23.3亿美元，软件业务的利润较上年增长了306%。
多元化的布局战略使惠普的业务实现更平衡的发展，在减低市场风险的同时也提高了品牌的知名度，让惠普的品牌深入人心。多元化布局犹如战场后方的军师，帮助惠普巩固江山、定国安邦。
